Comasarea școlilor cu mai puțin de 500 de elevi va avea ca posibil efect supraaglomerarea și epuizarea echipei manageriale a școlilor care preiau structurile noi arondate, pe lângă concedierea a 900 de directori, secretari, contabili, administratori – analiza IȘE cenzurată de ministrul Educației și Cercetării

Comasarea școlilor cu mai puțin de 500 de elevi, măsură prevăzută în pachetul fiscal-bugetar supranumit Legea Bolojan, care va duce la concedierea a circa 900 de directori din estimările publice făcute de ministrul Educației, va afecta grav capacitatea managerială a școlilor mari, se arată în analiza cenzurată de minister făcută de Institutul de Științe ale Educației la solicitarea Edupedu.ro. Analiza reală a cercetătorilor de la ISE arată riscuri majore pentru echipele de conducere, calitatea educației și echitatea în mediul rural.

Am arătat într-o analiză Edupedu.ro cum argumentele științifice și evidențele educaționale prezentate de IȘE în răspunsul necenzurat, obținut de Edupedu.ro, îl contraziceau pe ministrul Daniel David și declarațiile sale referitoare la măsurile din Legea Bolojan. Astfel a fost tăiat 80% din răspunsul cercetătorilor pentru presă printr-un așa-zis „peer review” ministerial. 

Potrivit analizei elaborate de cercetătorii de la Institutul de Științe ale Educației (ISE) și obținută de Edupedu.ro, măsura implică riscuri administrative și educaționale profunde:

• echipele manageriale din școlile rămase cu personalitate juridică vor prelua numeroase structuri arondate, ceea ce va crește volumul birocratic și va reduce timpul alocat conducerii pedagogice;
• directorii vor fi supraîncărcați tocmai într-un moment în care, prin altă măsură din pachet, norma didactică a acestora este crescută;
• școlile din medii defavorizate, care pierd personalitatea juridică, riscă să piardă și proiectele adaptate contextului local, inclusiv fonduri PNRAS;
• în zonele rurale, unde sunt cele mai multe școli de mici dimensiuni, reorganizarea riscă să adâncească inechitățile.

Cercetătorii notează că aceste riscuri sunt agravate de lipsa resurselor administrative (secretari, contabili etc.), de neplata echipelor manageriale pentru proiectele complexe și de faptul că, în lipsa unei reforme reale a leadershipului educațional, directorii sunt deja blocați în sarcini birocratice.

Studiile internaționale citate în document (TALIS, OECD, Creagh et al.) confirmă același diagnostic: conducerea administrativă excesivă compromite funcția esențială a directorilor – de lideri educaționali. Dimensiunea prea mare a școlii reduce eficiența învățării și crește abandonul școlar dacă nu e dublată de investiții reale în echipe și colaborare, arată cercetărorii.

Cercetătorii ISE invocă și exemple internaționale – cum ar fi federațiile școlare din Anglia – care au funcționat doar atunci când comasarea a fost însoțită de leadership vizionar, partajarea resurselor și cultură reală de colaborare între școli. O simplă reorganizare administrativă nu duce automat la rezultate mai bune.

Recomandările ISE, șterse din versiunea oficială transmisă presei:

• formarea și sprijinirea directorilor care gestionează școli comasate;
• echilibrarea resurselor între școlile principale și cele arondate;
• implicarea coordonatorilor de structuri ca lideri educaționali reali;
• măsuri de mentorat, îndrumare și suport din partea inspectoratelor și a autorităților locale.

Aceste recomandări nu apar în varianta transmisă oficial de Ministerul Educației, unde măsura este justificată sec: „poate facilita crearea normelor didactice fără fragmentări excesive”, iar directorii „nu își pierd statutul de angajat”.

Redăm răspunsul integral al IȘE pe tema comasării școlilor cu mai puțin de 500 de elevi prin redefinirea unităților de învățământ cu personalitate juridică, având ca efect direct concedierea a aproximativ 900 de directori

„3.1. Prevederi legislative și modificări recente 

Art. 16 din Legea învățământului preuniversitar nr. 198/2023 stabilește numărul minim de elevi necesar pentru funcționarea unei unități de învățământ cu personalitate juridică: a) minimum 300 de elevi; b) minimum 300 de elevi, preșcolari și/sau antepreșcolari; c) minimum 140 de preșcolari și/sau antepreșcolari; d) minimum 120 de antepreșcolari; e) minimum 80 de elevi, în cazul unităților de învățământ liceal tehnologic care școlarizează exclusiv în sistem dual; f) minimum 50 de elevi sau minimum 50 de elevi și/sau preșcolari, în cazul unităților de învățământ special; g) minimum 100 de elevi, în cazul unităților de învățământ postliceal. La aceste prevederi se adaugă un set de excepții. 

Legea privind unele măsuri fiscale aduce modificări cu privire la numărul minim de elevi necesar pentru funcționarea unei unități de învățământ cu personalitate juridică – a) minimum 500 de elevi; b) minimum 500 de elevi, preşcolari şi/sau antepreşcolari; c) minimum 250 de preşcolari şi/sau antepreşcolari; d) minimum 200 de antepreşcolari; e) minimum 300 de elevi, în cazul unităţilor de învăţământ postliceal; f) minimum 50 de elevi sau minimum 50 de elevi şi/sau preşcolari, în cazul unităţilor de învăţământ special. La aceste prevederi se adaugă un set de excepții. 

3.2. Date internaționale și naționale 

Conform cadrului legal în vigoare, directorul exercită conducerea executivă a unității de învățământ și are o multitudine de atribuții, care vizează unitatea cu personalitate juridică, precum și toate unitățile de învățământ subordonate. Cercetările realizate în ultimii ani de Centrul Național de Politici și Evaluare în Educație / Institutul de Științe ale Educației, directorii evidențiază că cea mai mare parte din timpul lor de lucru este ocupat de solicitările administrative. De asemenea, semnalează supraaglomerare, în contextul multitudinii de solicitări urgente, cu termen scurt de rezolvare, pe care le primesc frecvent de la ISJ, minister sau alte structuri din educație, precum și în contextul multiplelor proiecte pe care le au de gestionat (la nivel de unitate cu personalitate juridică, dar și la nivelul școlilor subordonate). Aceste aspecte sunt adesea agravate de lipsa personalului de sprijin sau insuficiența acestuia (de exemplu, secretar, contabil – care sunt încadrați uneori numai cu jumătate de normă) sau, în unele cazuri, de lipsa remunerării echipei manageriale pentru gestionarea unor proiecte complexe implementate la nivelul unității de învățământ. De asemenea, studiile arată că unitățile cu statut de structură arondată se confruntă, în ponderi mai ample, cu dificultăți referitoare la absenteism, abandon școlar, rezultate școlare mai reduse, dar și cu un acces mai redus la fonduri și la resurse umane calificate, care adesea rămân concentrate la nivelul unităților de învățământ cu personalitate juridică. 

Aceleași constatări se regăsesc în studii comparative din care a făcut parte și România, precum TALIS 2018 (OECD, 2019, 2020), care evidențiază că 93% dintre directorii de școli din România au raportat că sunt frecvent prinși în probleme administrative, înregistrând al doilea cel mai mare procent dintre toate țările participante. Toate aceste solicitări orientează activitatea managerială mai degrabă către aspectele birocratice decât către cele de proces educațional, deși rapoarte recente atrag atenția că leadershipul educațional ar trebui să aibă un rol esențial în activitatea directorilor (OECD, 2025).

3.3. Posibile efecte ale modificării referitoare la numărul minim de elevi necesar pentru funcționarea unei unități de învățământ cu personalitate juridică 

Informațiile anterior prezentate se corelează cu alte date din literatura internațională (OECD, 2024; Creagh et al., 2025). Acestea arată că, în majoritatea sistemelor de învățământ, volumul de muncă al directorilor de școli a crescut din cauza multiplelor sarcini administrative care țin de managementul școlilor. Acest volum de muncă al directorilor a fost apreciat ca variind de la 50 la 60 de ore pe săptămână, cu sarcini multiple (management strategic, management educațional/curricular, aspecte administrative, de climat școlar și situația elevilor, de personal al școlii, de colaborarea cu părinții), care afectează timpul pentru leadershipul educațional la nivelul unității de învățământ. Pe lângă numărul considerabil de ore de muncă administrativă, directorii semnalează că multe dintre sarcinile lor de lucru intervin în afara orarului de școală (aproximativ un sfert din totalul orelor de lucru ale directorilor se desfășoară seara și în weekend). Atât volumul de muncă al directorului, cât și presiunea asociată cu intensificarea muncii de manager generează stres, epuizare emoțională și profesională, conflicte în viața personală, oboseală mintală. 

O serie de studii (Antoniou et al., 2024) ce valorifică datele mai multor cercetări arată că dimensiunea mare a școlii, peste un prag critic, poate influența negativ eficiența mediului de învățare și performanțele elevilor. Deși pot exista dificultăți în gestionarea și finanțarea școlilor de dimensiuni mai mici, posibilitatea de a obține îmbunătățiri substanțiale ale rezultatelor elevilor face ca această măsură să devină importantă în politicile educaționale. 

Alte intervenții arată că organizarea mai multor școli sub aceeași echipă managerială poate aduce valoare adăugată, dacă este însoțită de măsuri complementare. În Anglia, pentru a gestiona mai bine resursele și a îmbunătăți calitatea educației, unele școli au ales să formeze federații școlare. Practic, mai multe școli rămân exact acolo unde sunt, cu elevii lor, dar sunt conduse împreună de un singur director general și de un consiliu de administrație comun. Un studiu care a analizat peste 120 astfel de federații, comparându-le cu școli similare care nu făceau parte din astfel de structuri, evidențiază că, atunci când scopul principal al federației a fost creșterea performanței academice, rezultatele elevilor s-au îmbunătățit vizibil în școlile care făceau parte din federații; totuși, acest model nu a influențat calificativele obținute de școli la inspecțiile școlare. Studiul evidențiază că succesul federațiilor școlare nu vine automat doar din faptul că școlile sunt comasate din punctul de vedere al managementului. Este nevoie ca aceste școli să colaboreze real, să împartă resurse, idei, strategii didactice și să construiască o relație de încredere și sprijin reciproc. Acolo unde conducerea a fost vizionară, profesorii s-au simțit sprijiniți, au avut acces la formare profesională mai bună și au apărut schimbări pozitive inclusiv în motivația lor. Aceste efecte nu s-au înregistrat acolo unde echipa managerială nu a avut această abordare. Astfel, studiul arată că, în contextul englez, federațiile școlare pot fi o soluție pentru îmbunătățirea educației, dar numai dacă există o viziune clară, leadership distribuit și o cultură a colaborării reale între școli, nu doar o simplă reorganizare administrativă impusă de decident (Department for Education, 2014; Chapman, 2013; Chapman & Muijs, 2013). 

În mod direct, măsura conduce la: 

1. creșterea numărului de unități de învățământ cu personalitate juridică ce au în subordine un număr mare de structuri arondate; 
2. creșterea numărului unităților de învățământ cu statut de structură școlară arondată; 
3. reducerea unor posturi de directori și a unor posturi care țin de compartimente/servicii de specialitate (secretariat, financiar, administrative) din școlile care pierd statutul de personalitate juridică. 

Toate datele anterior prezentate evidențiază următoarele posibile efecte: 

• în unitățile de învățământ cu personalitate juridică ce au în subordine un număr mare de structuri arondate, echipa managerială (directorul, dar și serviciile de secretariat, financiar, administrative) va avea și mai multe provocări administrative, care vor crește ca volum și intensitate, unitatea preluând toate aspectele specifice noilor structuri; 
• supraîncărcarea va fi accentuată de faptul că școlile mici, din medii defavorizate, au în implementare diverse proiecte special adresate acestora (ex. PNRAS), care vor intra automat în coordonarea directorului unității cu personalitate juridică; 
• aceste efecte se vor suprapune și peste măsura de creștere a numărului de ore de predare care intră în norma directorului, ce limitează și mai mult timpul alocat aspectelor administrative și de management educațional/curricular; 
• efectele vor fi mai vizibile cu prioritate în mediu rural, unde se regăsesc mai multe școli de dimensiuni mici, care vor pierde statutul de unități cu personalitate juridică.

3.4. Recomandări 

1. investiții în pregătirea echipelor manageriale care gestionează un număr ridicat de școli cu statut de structuri arondate; promovarea unor măsuri de sprijin pentru o cultură a colaborării între școli, cu învestirea coordonatorilor de școli structuri arondate, cu un rol activ, recunoscut și valorizat la nivel de sistem; 
2. distribuția echitabilă a resurselor (umane, materiale etc.) între toate școlile care sunt subordonate unei unități cu personalitate juridică; 
3. asigurarea aparatului administrativ (secretariat, contabilitate etc.) în acord cu numărul de elevi și de profesori gestionați de unitatea de învățământ cu personalitate juridică, care pot acoperi și nevoile școlilor arondate; 
4. aplicarea unor măsuri de sprijin (mentorat, îndrumare, formare) pentru directorii de școli cu personalitate juridică care au în coordonare multe structuri arondate, din partea inspectoratelor școlare județene și a autorităților locale, dar și prin programele de formare și mecanisme implementate în cadrul unor proiecte naționale recente (ex. Apel PNRR Program național de leadership și management educațional, 2025). 

Bibiografie 

1. Antoniou, F., Alghamdi, M. H., & Kawai, K. (2024). The effect of school size and class size on school preparedness. Frontiers in Psychology, 15, 1354072. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2024.1354072 
2. Centrul Național de Politici și Evaluare în Educație – Unitatea de Cercetare în Educație (2023). Neparticiparea elevilor la Evaluarea Națională de la finalul clasei a VIII-a. Editura Centrului Național de Politici și Evaluare în Educație. https://www.ise.ro/neparticipare-evaluare-nationala-cls-8-2023 
3. Centrul Național de Politici și Evaluare în Educație – Unitatea de Cercetare în Educație (2024). Liceenii din România. Acces și participare. Editura Centrului Național de Politici și Evaluare în Educație. https://www.ise.ro/liceenii-din-romania-acces-si-participare 
4. Chapman, C. (2013). From one school to many: Reflections on the impact and nature of school federations and chains in England. Educational Management Administration & Leadership, 43(1), 46–60. https://doi.org/10.1177/1741143213494883 
5. Chapman, C., & Muijs, D. (2013). Does school-to-school collaboration promote school improvement? A study of the impact of school federations on student outcomes. School Effectiveness and School Improvement, 25(3), 351–393. https://doi.org/10.1080/09243453.2013.840319 
6. Creagh, S., Thompson, G., Mockler, N., Stacey, M., & Hogan, A. (2025). Workload, work intensification and time poverty for teachers and school leaders: A systematic research synthesis. Educational Review, 77(2), 661-680. https://doi.org/10.1080/00131911.2023.2196607 
7. Department for Education. (2014). Federations: guidance on the governance processes. https://www.gov.uk/government/publications/governance-in-federations/federations-guidance-on-the-governance-processes 
8. European Commission: Directorate-General for Education, Youth, Sport and Culture (2020). Supporting teacher and school leader careers – A policy guide – Summary, Publications Office. https://data.europa.eu/doi/10.2766/7854 
9. Centrul Național de Politici și Evaluare în Educație – Unitatea de Cercetare în Educație (2023). Neparticiparea elevilor la examenul de bacalaureat. Editura Centrului Național de Politici și Evaluare în Educație. https://www.ise.ro/neparticipare-bacalaureat-sesiunea-iunie-2023 (https://doi.org/10.1080/09243453.2013.840319)
10. Legea nr. 198/2023 privind învățământul preuniversitar (iulie 2023). Monitorul Oficial al României, Partea I. 
11. OECD (2019). TALIS 2018 Results (Volume I): Teachers and school leaders as lifelong learners. TALIS, OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/1d0bc92a-en 
12. OECD (2020). TALIS 2018 Results (Volume II): Teachers and school leaders as valued professionals. TALIS, OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/19cf08df-en. 
13. OECD (2024). Education at a Glance 2024: OECD indicators. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/c00cad36-en 
14. OECD (2025). Education and Skills in Romania, Reviews of National Policies for Education. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/594cbb5d-en.” 

Foto: © Elena Koleva | Dreamstime.com / Dreamstime.com sprijină educaţia din România şi oferă gratuit imagini stock prin care Edupedu.ro îşi poate ilustra articolele cât mai relevant posibil / Campania Back to school oferă posibilitatea oricărei școli, profesor sau elev să descarce imagini de calitate cu 50% discount.